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规范和促进公司培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应公司业务发展的需要。
【培训原则】。
以符合业务发展与组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。
【适用范围】。
本办法适用沈阳格林豪森物业管理有限公司所有培训活动的规划、实施、效果评价等相关的部门与员工。
【类别与组织】。
培训部提供的培训方式可分为以下5类，由培训部统一组织。
新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。
培训部统一组织实施的入职培训内容包括：
公司的历史、概况、业务、发展规划等。
公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则。
基本人事制度。
职业道德与职业精神。
职业生涯规划。
由用人部门实施的入职培训内容包括：
部门承担的主要职能和责任、规章和制度。
岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导。
任职能力：指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训(含研讨会)。
主要包括：
后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等。
岗位业务技能培训由品质部实施，报培训部备案。
外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。
战略性培训：指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续接班人培养。
文化制度培训：指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如员工行为规范、__质量管理体系、__环境管理体系、人力资源管理制度等方面的培训。
据调查，现在公司内部管理虽有相应的制度管理支持，但是，由于其管理制度结构简单，并没有系统的制度体系。并且，其职权并不明确，责任划分不清晰，没有明晰的流程体系，还存在管理死角。并不能给公司的发展提供足够的支持，给员工带来了困扰，致使企业不能根据市场及自身的发展情况进行相应调整，制约了企业的发展。
企业利润的分配方案没有将员工的积极性充分调动起来，并且不适合公司团队的建设工作。
现针对企业发展现状制定整改方案如下：
一、 建立明晰的组织结构。
二、 根据各部门的职能建立健全职能管理体系，明确各部门的职责，
以期做到责权清楚。各部门再根据自身的职能，建立工作流程。
三、 对公司现有的制度进行整理、修订，在科学的管理体系指导下， 根据公司的现状，使其更为合理有效。公司的管理总则与各职能部门的管理细则相互呼应配合。
四、 建立健全企业文化建设、人力资源管理、团队建设、激励机制、惩罚机制。
五、 对公司的经营成本进行分类整理，做好计划管理及分摊机制。在节约成本的同时，使各种资金分摊及使用明晰。
具体工作计划如下：
一、 建立明确的组织结构。
二、 根据组织结构图，建立职能管理制度。
三、 对公司制度进行整理、修订，广泛征求意见，以期使制度更为合理，并得到大部分员工的认同与合作。
四、 编制职位说明书，及工作流程制度，使每位员工明晰自己的工作职责和如何进行工作，使工作更为流畅。
五、 建立明确的人力资源管理体系，完善合同管理，加强培训，增加员工对企业的认同感。
六、 建立绩效管理体系。
七、 加强行政管理、改善办公环境，加强对员工的支持。
八、 加强对业务的支持与管理力度，建立明确的业务开展计划，进行目标计划管理。
九、 分解薪酬制度，使其更为符合现在的业务开展进度。
十、 对企业的各项成本进行整理备案，对分配制度、激励制度、奖惩制度、福利制度进行调整。
面对激烈的市场竞争的局面，为实现我们优质的产品进万家的目标，和万家连锁计划，通过市场的战略性创造性实效性和整合性的方向，以其制定出具体的指导性，实用性，高度统一的营销策略。
首先产品定位于快速消费品，价格层次结构，由低端--高端--和利益产品。我们要以中端产品作为市场切入点，利益产品作为品牌形象展示和利益提升产品，低端产品作为市场的走量产品。
我们以加强型凝胶作为市场切入点，低端产品作为计划生育服务站和社区门诊的走量产品，用柔性凝胶做为利润产品主打美容院市场，拉动效益。
我们根据我们产品的特性和市场情况，我们从三个方面切入市场。
1、传统市场代理。
2、操作计划；
1、免费身体检测，一次使用产品600元的产品体验者，进货7.5折。
2、体验店；一次进货5000元的享受5折拿货，可以通过免费检测，服务于体验者，
3、15000元为中心店，直接服务于体验者和体验店，根据市场情况没个县级市可以做3-5家，公司可以配仪器给中心店使用。
4、专业机构市场。
这步主要针对计划生育服务站和社区门诊。
利用我们产品的特性和第一步市场人脉和业务人员的地方关系，进入计划生育服务站这特殊的社会机构，利用他们每一个季度的孕检我们来做妇检，加速膨胀我们的人脉。社区门诊我们要借助于仪器，前期采取合作经营的模式，我们提供仪器，产品，门诊提供场地，大夫，人脉。充分利用社区门诊的可信度，能迅速聚集人脉。针对大夫，可以加以块提成。
在以上2步做好铺垫的情况下，开发县级代理，代理在3—7万，县级代理要求专业程度比较高，是拿我们产品作为主业的，有市场管理能力的，并不是盲目的去开发，在找不到合适人选的情况下，市场直接归公司管理，如果找到，把整个市场交给经销商来实现市场管理，和货物配送，厂家直接对经销商，在一个地区成熟几个县级代理，公司会派出一个专门的大区经理进行市场规划和管理。
3、专业美容机构。
专业美容机构要以利益产品为切入点进入市场，首先我们要挖掘专业的美容院操作专员，成立专门的美容机构市场部，直接隶属于公司，美容院要加强专业美容导师的引导和培训。来引导实现产品快速消化。
方案；
1连锁机构2.5折到3折进货，(根据市场情况签订专业线代理，】。
2单个美容院没有门槛设定，可以分散按6折拿货，后期由专业线代理直接供货。
要点；美容院要加大导师培训，加大奖金和提成力度，采取开盒有奖的直接现金模式，直接刺激美容导师加大推广力度。
营销的一般步骤就是，认知期----认同期----强化期----信赖期。我们就按照这样的步骤来实现我们的市场运作。
认知期：（每个市场暂定1个月）。
目的；建立品牌知名度，协助网点消化产品，配合社区实现利益。
力量分布；重视网络推进速度，一切为了开发新客户，新市场该阶段投入相对较大，但关系到市场建设的成败，这一步很关键，因此抓好成本预算的同时必须考虑到投入认知期的比例。
认同期；
大力加强终端促销力度，以落地店得活动造势，提供明显的利益购买点，突出产品的优势，产品宣传趋向于单品，一单款产品来撕开市场，做好经销商的心里工作，保持高度形象，打好信誉仗。
力量分布；主要在终端上做文章，以县级市场为单位加大促销和业务人员的培训管理工作，在稳定中求利润。
加强期：
强化品牌意识，建立品牌忠实度。
该阶段主抓经销商的心，加大会议的培训，要保证该阶段各项活动的质量，宣传要做到位，宣传页，pop妇科知识讲座，专业妇科检测等。
信赖期：
这一阶段是我们把整个市场进行细化的阶段，增加各个产品的推广，冲击消费者心理，形成立体化品牌。这阶段要以巩固市场，巩固网络网点为重点，不断的推出一系列的政策活动，提供给经销商和消费者新的利益增长点，为客户创造更多的利益，市场才会不断健全，网络才会不断壮大。
我们要坚决执行销售活动要以管理为中心，抓好销售团队和经销商团队的建设。
首先我们要做到三个原则；
1，做市场就是做网络。
2，帮助经销商赚到钱。
3，提高市场效益，促成消费。
实现四大目标。
1，销售量做大化。
2，成本费用最低。
3，市场占有率最大。
4，购买者做多。
1、磨成面粉被人们消费掉了，它实现了自身的价值。
2、播种，结出丰硕的果实，它创造出了新的价值。
3、管理不到位霉烂掉了，失去了自身的价值，经销商也是一样，企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极配合市场，管理不完善就会死掉，造成市场风险。这样看来市场的管理非常重要，我们的管理体系要建立在市场战略的基础上，是面向客户服务的，包括对客户，区域，业务人员，结算方式，销售方式，市场进度，销售目标的分解和时间的进度，销售计划管理的核心是销售目标的分解优化，分解可以检验我们目标的合理性和挑战性，在实施过程中随时发现问题解决问题，反应市场机会，使我们的市场做得更稳定更庞大。
我相信我们香港盛世天华药业会成为妇科市场的一匹黑马，会创造出一个个伟大的奇迹。
为进一步强化供销系统企业管理工作，创新管理方式，提高管理水平，夯实管理基础，使企业管理更科学、更有效、更规范、更透明，逐步建立健全现代企业管理制度，提高竞争力，促进经济效益提高和企业发展。根据市政府要求，结合企业实际情况，特制定供销系统“企业管理年”活动实施方案。
加强管理是企业生存和发展的关键，重视管理创新是企业提升核心竞争力的根本。面对残酷的市场竞争和不断提升的企业发展要求，只有不断升华管理理念、管理模式和管理方法，把先进的管理理念根植于企业的各个层面，把创新动力渗透于管理活动的体制、机制当中，把规范管理的内容融入于经营活动的常态运行中，才能真正实现与时俱进，在竞争中立于不败之地。
开展“企业管理年”活动，是供销系统提升管理水平的一项重要举措。从当前看，加强企业管理既是贯彻落实市政府的具体要求，更是解决企业管理粗放，减少和杜绝跑冒滴漏，规范企业管理，积极参与竞争，实现健康、稳定、安全、和谐发展的需要。从长远看，加强企业管理是企业整体素质提升和增长方式转变的需要，也是企业实现科学发展、可持续发展，建设和谐供销的一项战略举措。各企业都要从战略的高度重视这一活动，以先进的思想认识作为搞好这项活动的先导，按照“务实求真、开拓创新”的管理理念，下大力气抓实抓严，抓治理、抓改进、抓提升，抓出成效。
通过实施“企业管理年”活动，逐步实现人员管理现代化，经营管理科学化，财务管理规范化，资产管理系统化，使全系统企业管理水平登上一个新的台阶，进一步提高企业经济效益，推动各项工作的全面展开。
具体工作任务：
1、完善管理制度，强化管理手段。对现行的规章制度进行充实和完善，弥补管理制度死角，提高管理制度的针对性和实效性。不断创新规章制度，适应新的经济发展环境，建立健全新的管理规则和行为规范，建立机制，编制《供销系统规章制度汇编》。杜绝有章不循、违章不究、纪律涣散、管理松懈等现象发生。
2、建立运转有序、协调一致、办事高效、行为规范的管理机制。完善各项基础管理工作，建立健全各种原始记录、凭证、台账、统计报表，切实抓好经营过程中的信息收集、分析、处理和反馈。健全信息网络，进一步完善考评标准和考核体系，严格按责任状考核实际工作，兑现奖惩。
3、严格财务管理和合同管理。加强对企业法人和财会人员的管理，严格财务制度，树立过紧日子的思想，严细管理，增收节支，实行企业收支跟踪管理，杜绝跑冒滴漏。同时要加强合同管理，要针对不同业务属性制定合法、规范的合同文本，防止出现合同条款漏洞和内容上的瑕疵。
4、全面开展清产核资，摸清家底，建立台账，逐步实行现代化、科学化、电子化管理。
5、加强干部队伍和职工队伍管理。抓好干部队伍的服务宗旨教育和职工队伍的业务技能培训工作，提高政治和业务素质。通过建立干部日常管理机制，加强对领导干部的考核、监督和使用工作，逐步实现干部队伍的知识化、年轻化和现代化。
6、加强安全生产。建立企业安全生产目标管理责任制，落实安全生产法律法规，健全安全生产规章制度和操作规程，加强安全生产教育培训，实现特种作业人员全部持证上岗，完善事故应急救援预案并组织演练，提高应对突发事故的能力。
“企业管理年”活动分六个阶段进行
第一阶段：宣传发动阶段（5月1日--5月31日）。召开供销系统“企业管理年”活动动员会，对“企业管理年”活动进行全面部署和动员。组织机关干部和企业干部深入学习讨论，增强对管理工作的紧迫性和责任感。
第二阶段：查摆问题阶段（6月1日—8月30日）。要全面总结管理工作的经验和存在的问题，重点查干部的管理思想是否与市场经济规律相适应；管理规章制度的落实情况是否到位，是否存在有章不循、违章不究现象；是否存在管理漏洞、损失浪费现象。各单位要对照方案要求查找自身存在的突出问题，对照检查在管理工作中的自身服务意识、服务手段、执政能力存在的主要差距。
第三阶段：清产核资阶段（8月31日—10月20日）。全面开展清产核资，详细掌握每个企业资产、资金、收支、债权债务状况，逐一建立台账，进行规范化、科学化、电子化管理。
第四阶段：梳理问题，建章立制（10月21日--11月10日）。对在查摆问题阶段和清产核资阶段发现的问题，进行全面梳理归纳，把影响供销系统生存和发展的问题理清、找准，编制出符合企业自身管理实际的《供销系统规章制度汇编》，作为企业管理工作的行为规范。
第五阶段：整改提高阶段（11月10日--11月30日）。根据活动方案和计划，细化工作措施、落实工作进度，及时掌握活动动态。要狠抓规章制度的贯彻落实，加大管理工作的整顿力度，对各项具体任务逐项研究落实。要通过总结典型经验，加以引导推广，逐渐建立起供销系统管理模式，推动管理工作登上新的台阶。
第六阶段：检查验收阶段（12月1日—1月31日）。由“企业管理年”活动领导小组负责对所属公司和基层供销社逐个进行检查验收，发现问题及时提出整改意见，进行补课，直至达标。
为了组织和领导好“企业管理年”活动，使活动取得预期效果，市社成立“企业管理年”工作领导小组。
组长：
副组长：
成员：
领导小组下设办公室：
主任：
副主任：
成员：
现代电力企业发展目标是以配合社会主义市场经济为导向，满足社会需求的同时，推动国民经济的发展。这种情况也使得线损管理中所显现出的经济效益被忽视，供电企业专注于增加用电客户，扩大用电规模，以此来提高经济效益。线损管理得不到有效落实，其显现的经济效益不能通过管理制度直接反映出来，使得各部门参与线损管理工作人员积极性低，线损管理在其看来只能算作供电企业的“副业”。要降低线损率需要各级供电局、供电所共同合作，但是很多企业在线损管理上只负责自己所管辖的领域，没有统一协调进行管理，导致线损管理过于分散，无法实现线损管理的最终目标。
1.2线损管理机制不健全
针对线损管理在供电企业的重视程度不高的问题，供电企业需要建立有效的激励机制，从而提高供电企业各级管理部门的积极性，切实有效的将线损管理作为提高企业经济效益和社会进步的重要任务。根据东莞供电局对线损管理中电力设备运行情况、电能计量常识、用电设备数据准确度、盗窃用电、电网配置及调度等方面情况，综合考察线损率的技术经济指标。由于管理机制不足，线损率所显现的技术经济指标无法得到有效的保障，这就需要有关部门对线损管理工作中线路安全运行、合理操作、及时有效维护等进行合理的分配。还需要完善各项法律法规制度，线损管理制度的建立需要结合法律武器，对线损中触及法律的.内容进行全面的管理和惩治。
2.1理清降低线损理论、技术、管理之间的关系
由于东莞供电局在地区供电管理中占据主导地位，其线损率不容乐观，以至于对地区经济和企业形象造成较大影响。东莞供电局提倡科技兴网，从很大程度上提高了电网运行的科技水平，但是在线损管理这方面却没有理清思绪，科学技术水平的提高不只是展现的运行和发展过程中，还需应用于整个电网的维护和管理。理清降损在技术、理论、管理中的关系，能够改善供电企业的线损管制状况，切实有效的降低线损率。技术降损和管理降损能够带动理论损值的降低，在实际线损管理中，对技术降损而言，需要大量的资金投入，以此优化电网等级、改善电网结构、优化各项电力设备等方式来降低线损率，需要企业和社会各界以及广大人民群众的共同努力，才能确保技术降损达到应有的效果。技术降损需要管理、管理降损也需要管理，在理论降损的前提下，两者之间缺一不可，否则也无法实现其社会效益和经济效益。
2.2完善线损管理模式
我国很多电力企业都没有建立较为健全和完善的线损管理模式，致使线损管理没有得到有效的落实。以东莞供电局的电网规模为依据，需设立线损管理办公室，并针对东莞供电局所管辖的各镇区设立分管部门，建立综合系统全面的线损管理体系。把企业发展战略目标与线损管理相结合，以国家利益和企业利益为出发点，对线损进行有效管理。
2.3加强线损管理的激励机制
东莞供电局是负责整个东莞市最大的供电管理企业，要加强线损管理的激励机制需要从镇区供电分局发展状况和战略发展目标为导向，在总部大力推行，以提高各个分级供电企业的积极性，从而推动整个东莞市的线损管理的整体改善和发展。针对企业的员工，特别是用电检查工作这方面，各部门各阶层的员工所采取的激励方式需遵循公平、公正、公开的原则，这样才能起到良好的激励效果。激励机制要有时效性，对在线损管理过程中表现优秀的单位、部门、员工进行及时激励，以实现激励效果最终目标。
3.1电网运行过程中降损措施
当电网运行过程中，输电线路的负载能力超出实际负载能力时，就会造成负载损失；空载损失是电能传输过程中，电力设备运行所产生的损耗。针对这两种情况，需要采用先进的技术设备和电力传输材料，提高输电线路的负载能力，增加输电线路的导线截面。电力设备的安装和选择要以节能为主，合理配置各类电力设备，这样才能实现节能降损的效果。选择合适的运行电压，能够有效的降低损耗；稳定三相电压负荷能为电力企业节约大量的电能。
3.2改善农村电网的布局和结构
东莞供电局要实施农村地区的电网改造和建设工作，提高供电可靠性、运行灵活性、电网结构合理性、供电质量标准化合格化以及方便维护和管理。要改善农村电网结构，首先，要实地调查农村用电负荷情况，并做好详细的记录和统计，合理布置变压器，并合理确定其型号和容量，保证电压质量，减少线损。因输电线路的电能损耗大部分是主干线段，所以采用增大导线截面、转移负荷、平衡负荷等措施，提高电压质量，实现节能降损。
3.3采用节能的电力设备
可以从用电过程中采取节能降损，第一，采用节能型电器设备，对公共场所和城市建筑等照明进行合理的布置，以实现降损节能的效果。第二，使用节能变压器；第三，提高电能计量装置的精确度。针对东莞供电局在科学技术方面的发展，引进和研发节能电力设备是促进东莞供电局不断发展的有效途径，也是降低线损率，提高经济效益的有效手段。
综上所述，电力企业要寻求更高、更强、更快的发展，在满足社会需求的同时，还需将线损管理作为企业发展的主要任务。只有这样，才能让电力企业认清线损管理的好坏对企业经济效益产生的影响，才能实现电网安全稳定运行。从社会经济发展的角度来看，不仅提高电力企业经济效益和社会形象，还推动国民经济稳定、健康、可持续发展。
（一）社会保障制度不全面第一，企业在社保费用当中的缴纳比率较高，企业不愿意在不稳定或表现极差的员工身上做无效投入，所以很多企业不会在员工刚入职阶段就为其缴纳社保，存在一定的滞后性。第二，年轻员工对职业生涯的规划存在不确定性，如果员工从现有单位离职后，其社保转接工作十分复杂甚至因为转接政策不健全，导致员工缴纳社保的意愿不强，所以无论是从企业还是个人角度出发对社保缴纳的积极性都不高。第三，由于中国市场经济的发展时间不长，社会保障机制还很不健全。比如：在社会保障中工伤保险的发展起步较晚，在工伤保险制度的基础上建立制度激励机制，也就是相关部门利用组织、统筹、配合等手段激励企业加强对于安全事故的预防能力，有效地提高企业和员工在工作中的安全指数，但目前很多企业对于工伤保险中的事故预防了解不到位，相关政策不健全导致社会保障中激励制度的作用没有得到有效地发挥。
（二）薪资待遇与绩效管理不完善。
很多企业在薪资待遇与绩效考核的分配比率上很不合理，绩效工资的比重偏少，从而降低了员工的工作积极性。无论员工工作是否努力、表现是否优秀、工作量是否很大，在绩效考核上都没有太大的区别。企业对于员工缺乏长期的薪资规划和绩效规划，很多企业中的绩效激励制度对于初入企业的员工来说激励作用较大，而对工作时间越长的员工来说激励作用就较小，从而失去对工作的积极性。考核制度不明确，首先没有明确考核制度的员工就没有明确的奋斗方向，其次公司领导只根据个人的感觉和想法进行评定，没有专业、准确的考核标准，缺乏公正性和严谨性，同时也有很多企业明确了考核制度但缺乏追踪与反馈，没有及时对员工的工作进行总结，同样使考核制度失去了激励员工、促进企业发展的作用。
（一）激发员工工作热情。
企业的人力资源管理通过落实一系列的激励机制，能够帮助员工快速提升工作能力，薪资待遇也能不断增长，使员工认识到只要通过努力就可以得到相应的报酬，从而带动员工对工作的热情与积极性。员工努力工作，工作价值越高则工资越高；员工消极对待工作，工作价值低所获得工资就低，员工想要高工资就需要踏实努力地工作，这时很多工作就不需要任何人督促，员工就会自主完成。
（二）提高员工工作能力。
良好的激励机制可以激发员工的潜能，促进员工在工作中充分发挥自身的聪明才智，为企业谋取更大的利益和发展空间。激励机制促使员工想要获得荣誉和奖励就必须不断地进步，不断地提高个人的工作能力，使员工在工作中有源源不断的动力，企业也可以更直观地发现员工的擅长点和潜力，为企业的未来发展作出科学、合理的规划。
（三）避免人才流失。
经济社会的竞争实际上是人才的竞争，如果企业能在人才竞争中站稳脚跟，也就意味着企业在发展壮大的过程中已经占得先机。企业的激励机制可以为员工提供发展和价值呈现的机会，员工在企业中有自信、有成长时，才会稳定地留在企业，当企业发展与员工发展的进程不符、员工需求在企业中不能得到满足时，员工就会选择离开。企业培养一名优秀员工至少需要花费2～3年的时间，如果企业失去一名优秀员工，在人力、物力、财力等方面的损失是非常巨大的。当企业的人力资源管理有完善的激励机制，优越的工资待遇、职位晋升机会都是根据个人能力获得时，员工才会稳定，企业也才能稳定。
（一）了解员工需求。
了解员工的心理、生理、安全意识、情感、尊重、认可、自我成长等方面的需求，再根据员工的个人需求给予权利、友谊、成就、金钱等方面的激励。正所谓对症下药，只有真正地了解员工的想法才能找到适合员工的发展方向。例如：某企业每年都会向定点学校招收20名左右的实习员工，在员工正式参与工作之前，该企业的人力资源管理部门与培训部门会对员工进行集中教学，专业的培训老师对员工进行学习和工作上的指导。在这期间培训部门通过课堂表现逐一了解实习员工，之后所有的实习生统一进入企业实习一周左右的时间，在对公司的各职能部门都有所了解之后，企业的人力资源管理部门会让实习员工自主选择岗位，当企业规划与实习员工的规划一致时，直接安排试岗，不一致时，企业的人力资源管理部门会与实习员工面谈，帮助实习员工做出准确的判断。这家企业充分尊重实习员工的个人意愿，每年大部分的实习员工都会选到心仪的岗位，所以这家企业的员工保有率很高。反观目前大部分的企业，对员工的情况了解少之又少，员工在岗位上工作不开心、不适应、岗位与能力不匹配等问题都会导致企业的运作出现问题，员工保有率低。全面了解员工的另外一项优势在于，企业可以充分掌握适合的激励方式。例如：某企业人力资源部门的工作人员，平时最关心员工的工作和成长等方面的问题，和很多将员工招进企业后就任由其自由成长的企业不同，人力资源部门经常与员工进行交流和探讨，对于每名员工的性格特点、职业规划、精神需求和物质需求等方面都有全面的了解。每到企业的季度总结、年终总结时，人力资源部门会将所有的数据上报给领导层，领导会根据员工的个人需求给予相应的奖励，从而作出最有效、最直接的激励，员工同样得到最需要的认可与奖励，促使员工更加积极地努力工作[1]。
（二）健全社会保障制度。
社会保障制度作为社会安全网、社会稳定器，对于企业和员工来说可谓是双重保障。激励机制在对社会资本进行再分配的同时也使社会保障资源得到再分配，从而完善了社会保障体系。社会保障是由国家、企业和个人共同承担的一种保障机制，无论从哪个角度来讲都具有良好的推动作用。当企业有健全的社会保障机制时，才能保证员工的稳定发展，因为社会保障制度不仅仅是惠民政策，还是促进人力资本形成的主要条件，能够不断完善企业的激励制度。社会保障制度的健全对中国企业和职工的工作、生活以及安全等方面都做出了巨大的贡献。例如：在工伤保险方面，其中有非常详细的激励机制，分别从制度激励机制、费率激励机制、基金激励机制三个方面对工伤预防激励机制进行落实。利用行政手段激励企业和个人加强对防御安全事故的意识和举措，对具有不同安全隐患风险的企业和个人相应地上调或下降保险费，如对安全系数高、管理规范的企业实行降低保险费的奖励，对于安全系数低、安全事故风险大的企业则提高保险费，从而培养企业和员工的安全意识，降低工伤风险，保障员工的人身安全[2]。例如：某企业主做矿产工程，安全隐患较大，在工伤保险中每年投入的资金数额巨大。近年来因为实施费率激励机制，企业和员工的安全预防意识得到了很大的提升，企业会定期对员工进行安全教育，员工在工作中也非常配合，使企业员工的安全系数直线上升，员工都喜欢在既安全又有保障的企业中工作，员工的流失率也会随之下降。工伤保险的主要作用，就是保障安全生产、减少安全事故，保证工人的安全，在工伤保险使用之前将预防机制做到极致，工伤保险费用就会下降，企业和员工的安全防护意识也就会更强。据相关的数据显示，近几年来由于社保中工伤保险对于预防机制的不断优化，在员工安全方面越来越系统化、规范化。所以全面完善社会保障制度，才能使员工的工作、生活得到保障，才能使员工能够更加稳定地发展。
（三）优化薪资结构。
薪资结构是现代化企业人力资源管理的核心结构，也是员工最关注的问题。随着市场经济的不断进步，个人与企业的收入与支出分配比率也在不断调整，企业在优化薪资结构时需做好以下三点。第一，保证薪资结构公平公正，确保薪资结构合理，与市场上的薪资标准相匹配，员工所付出劳动与所得报酬成正比，同时保证员工的工资在绩效考核与薪资标准上都保持一致，其余所得要依据个人的能力与努力程度。第二，设计薪资亮点，吸引优秀人才到企业中来，很多毕业生在选择企业的阶段主要关注两个点，其一是企业与个人发展空间之间的问题，其二是底薪与薪资弹性的问题，所以企业应根据这两点制定能够吸引优秀人才的薪资结构，只有源源不断地注入优秀员工，企业才能稳步发展。第三，留住企业的核心骨干，对于为企业工作多年并且起到核心支撑作用的员工，企业应当制定年底分红或实行股份制，使核心骨干与企业成为利益共同体，共同进步、共同发展，在这种制度的激励下，员工会对企业付出更多的心血和努力。优化薪资结构最主要是激励员工努力工作，不懒惰、不消极，为企业的进步全心全意地付出。例如：某企业在商场上有20多年的发展史，从一开始的三个店面发展到后来的七个店面，只用了五年的时间，但后期由于该企业员工的保有率不高导致其团队扩建十分困难。后期该企业实行股份制将一部分股份让利给核心员工，因为公司的运作和发展都和自身息息相关，所以持有股份的员工的。工作积极性比之前要高涨许多。而企业在确保了核心员工的稳定性后，再由核心员工引导基层员工，该企业仅用三年时间就扩充了三家店面，所以核心员工的保有率决定着企业的发展规模与进程[3]。
（四）制定绩效考核制度。
绩效考核是企业激励员工的最重要方式，在制定绩效考核方案之前，首先要明确考核的具体目标和标准。可以根据企业的发展规划、员工能力预估、市场规律和员工需求等方面综合制定，这样不仅可以增加企业效能、提升员工能力，还可以实现员工的梦想和目标。同时企业可以收集员工的想法参与到绩效考核的制定过程中，有效地提高员工对绩效考核方案的认可度。在制定绩效考核方案时要根据企业和员工的发展需求制定短期绩效目标和长期绩效目标[4]。例如：某企业在绩效考核方案当中为员工制定了不同时期的考核标准和绩效奖励，刚入职员工的薪资标准为底薪加销售额提成，并规划每月的销售额目标，当员工每月按时完成个人的销售目标时，企业将额外给予员工1000元的绩效奖励，而且企业制定的销售额目标符合实际情况，只要员工努力工作都可以达成。这样的激励方式对于刚入职的员工来说作用很大，但时间一长这种机制就很容易使人精神疲劳失去斗志，所以企业还有一条规定即在员工累积完成六个月的销售目标后就可以参与评级，每季度在所有参加评级的员工中评定a级员工和b级员工。a级员工每月完成销售目标奖励旅游加20xx元奖金，连续一年都是a级员工可以得到职位晋升的机会，b级员工每月完成销售目标奖励旅游加1000元奖金，但如果评级员工连续三个月都没有完成销售目标时则会被取消评级资格，直到再次完成销售目标后方可参加评级。像这种在不同时期有不同的绩效标准和奖励的机制，会使员工在不断的挑战和激励下全面发挥自身的能力，充分体现自身的价值。
（五）精神激励。
如今很多企业在薪资待遇、绩效考核等方面的激励方案都十分有效，那么想要区别于其它企业就更需要进行精神激励。其中精神激励也分很多种，比如情感激励、亲情激励、尊重激励等方面。一般家庭条件较差的员工就更需要物质激励，而家庭条件较好的员工，就希望得到赞赏和鼓励等形式的精神激励。据相关数据显示，目前社会中年轻员工的职业生涯中最需要的就是精神激励，当精神需求得到满足时会减轻员工的工作压力，从而更有动力去工作。一个人如果有富足的精神世界，其个人能力也会被无限放大[5]。例如：某销售奢侈品的企业，在每月度、每季度都要进行全体员工总结大会，目的是鼓舞士气，帮助员工树立信心，也就是对员工进行精神激励，起初这家企业的一名新员工小张每月都在台下看着台上的优秀代表发表感言，则给自己树立了目标：今后也要努力工作站到台上去分享经验，人力资源部门知晓小张的想法后，就在大会上经常对小张进行表扬，当小张得到表扬后就更加努力工作。就这样小张的精神需求不断得到满足，工作起来更有冲劲，一年之后小张成为了全企业成长最快的员工，并作为代表上台分享经验。这家企业就很好地利用了精神激励的方式，发现员工的内心需求并帮助员工快速成长。
企业人力资源管理中的激励机制对于员工和企业的发展都有巨大的影响，运用激励机制能使员工形成良好的自我约束和发挥主观能动性。而且当今社会的发展越来越离不开人才，当企业员工越来越优秀时，企业也能随之得到发展，就能够进一步扩大资本，才能在如今快速发展的经济社会中站稳脚跟，带动中国企业的稳固发展。
（1）公司高层管理思想落后，管理方式粗俗、多采用集中式独裁管理，员工没有有发言权，机械地执行中高层指示，命令，政策，挫伤员工积极性和创造性。
（2）公司中高层疏于授权，授权文化氛围不浓厚，管理层上行下效、公司不论处于萌芽期，成长期，还是发展期，管理层管理方式单一，缺乏创新，造成管理层殚精竭虑，工作异常繁忙，但工作成果微薄，绩效不显著，而这又导致管理层单纯认为，员工努力程度不够，自己监督不严所致，从而加强监管，由此公司管理陷入恶性循环。
（3）公司岗位分工不明确，员工工作秩序混乱、公司高层根据现有公司状况和自己情绪，随意安排工作，公司缺乏应有规章制度和具体岗位工作说明，员工无所适从，工作情绪低落。
（4）绩效管理单凭高层管理者主观感情好恶、鉴于公司高层管理思想落后，未能设立人事管理部门，由此导致缺乏正规绩效管理，对于员工考评不合理，不公平，绩效与薪酬极度失衡，员工流失率居高不下。
（5）薪酬制度不规范，薪酬方式单一，结构失衡、薪酬制度最明显的特点是内在公平性，外在竞争性，对员工激励性、绩效考核不合理，直接引起利益分配不均，同时由于薪酬的不稳定性，员工缺乏安全感、员工被迫离职或跳槽。
（6）缺乏对员工职业生涯规划、职海航行航行图必不可少，但公司制度不健全，管理层不具备相应的素质和思想观念，加上管理对于员工职业生涯规划的忽视，仅仅将眼光放在公司盈利和成本上，缺乏长远打算、员工因未能拥有指导，看不到未来职业前进方向和目标，在公司中晋升无望，只有转投别家公司。
（7）公司管理层和基层员工淡于沟通交流、公司文化氛围不明朗和制度不健全束缚员工独创性和应有的热情，管理层未能通过与基层员工沟通交流，导致战略决策和指导方针不具备长远性和针对性、员工缺乏与中高层管理者交流，未能反馈自身意见和目标，加深对中高层管理者失望程度。
（8）关于离职员工处理方式不当、高层管理者关注个人感情发泄，，未能充分利用离职员工。
（1）公司所有者应该尝试与公司基层员工交流，倾听来自基层的声音，通过沟通交流，发现公司存在的问题和弊端，以及潜在威胁。
（2）公司管理层人员要学会转变自身角色，现在企业管理中，管理层的角色不仅仅是监督者，与基层员工相对地位，还应该是基层员工引领者和忠实倾听者。
（3）通过进一步调查，了解公司经营现状和员工工作状态，制定多元化的薪酬模式，根据不同工作类型员工，综合应用稳定薪酬模式，弹性薪酬模式，以及调和薪酬模式、根据公司的发展现状，完善薪酬结构，根据员工不同工作能力，即使公司职务有限，同样可以采取，同工不同酬，扩大薪酬宽度、为调动员工积极性，调整基本工资，奖金，福利等各项比重，综合应用公司分红。
（4）为适应公司发展，设立相应专业部门人事部，或者将公司关于是管理工作外包，健全公司绩效管理制度和工作分析、下设人事部，制定绩效管理制度，采取相应的绩效管理工具，科学的绩效考核方法，完善绩效管理过程，做好绩效管理计划，绩效沟通，绩效控制，绩效反馈工作、确保绩效考核公平，公正，公开，合理，科学，同时改进绩效管理工作，让员工无话可说。
（5）为正确应用绩效考核结果，配套使用员工培训与开发，员工晋升、依据绩效考核结果，针对员工出现的工作问题，设置培训课程，合理安排培训内容，提升员工工作能力和知识水平，进一步提高公司绩效水平、对于工作绩效突出的员工，再配合公司培训和开发，在适当时机，提升员工职位。
（6）运用各种现代通讯方式和信息技术，加强公司内部员工广泛交流沟通，集思广益，员工自由发挥，建言献策，改进公司管理。
（7）外聘培训师结合本公司实际水平，针对不同类型员工，通过运用多种测试方式，了解员工性格特点和职业倾向，制定具有个性化和操作性的职业生涯规划，让员工树立目标，建立属于自己的职业锚，同时引导员工将个人目标与公司目标相接合，相得益彰。
（8）应用专业人事管理人员，将公司的工作分门别类，通过访谈法，问卷法，工作日志法，观察法等编制职务说明书，将公司工作拉入正轨，各项工作有章可依。
（9）善于处理离职员工，对于离职人员，召开离职员工面谈，听取员工意见，总结公司存在问题，同时反馈员工意见，提出解决方案。
为顺利实施榆林斗山战略管理，走特许经营之路，实现榆林斗山宏伟的新三年发展目标，公司必须加强基础管理工作，向管理要效益。根据公司目前的经营管理状况，十分突出的问题在于管理基础工作十分薄弱，人才十分缺乏，与事业发展的要求不相适应。解决的办法只有一个，就是强力推进企业管理的规范化。企业管理规范化是企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路，是促进企业升级的巨大变革。
企业管理规范化具有十分丰富的内容，它包括六大系统：企业发展战略规划系统；企业业务流程与表格设计系统；企业组织结构系统；企业部门及岗位描述系统；企业规章制度设计系统；企业管理控制系统。六大系统就是企业管理的六根地基桩，只有把这六根桩深深打入企业的地基，在此基础上经营管理企业，企业的大厦才能稳定。为此，制订本实施方案。
（一）企业发展战略规划
明确榆林斗山发展的战略目标；
明确企业成立的社会意义；
明确企业经营的服务宗旨；
明确员工需要遵循的企业文化，然后把它们渗透到员工、市场和社会上去。
（二）企业业务流程与表格设计
工作流程的作用是：把企业日常工作的过程做一个良好的设计，使常规性的工作能够有条不紊；使突发性的工作能够未雨绸缪。
表格设计的作用是：把企业日常工作做得更加清晰、规范，表格设计做到简明好用、程序配套。为企业的信息化和数字化管理打下基础。
一个现代化企业是先考虑流程后考虑部门的，流程比部门更重要，流程大于部门。
（三）企业组织结构构建
根据企业发展目标来设计、调整、优化、改革组织结构，因为结构会影响行为。
企业的发展战略规划确定之后，年度的工作规划就必须明确；
年度工作规划明确以后，企业的核心业务流程必须明确；
核心业务流程确定之后，才能推算企业需要怎样的组织结构才能支持企业战略规划的实现；
组织结构确定之后，再明确每个功能模块的职责。
（四）企业部门及岗位权责描述
对部门和岗位权责、员工的任职资格进行准确、实用和规范地描述，并在工作考评中体现它的重要作用。
传统"人治"方法已不能适应企业的人力资源管理需求。
企业的持续发展必须靠"法制"的管理系统，靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考核标准。
企业的岗位描述具有良好的授权的功能；
任职资格描述对员工工作能力具有判断的功能；
岗位价值分析对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。
（五）企业规章制度设计
企业的规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。
公司规章制度不是越多越好，而是越少越好。精而少才能以理服人。
制度不能有随意性，要保持坚持性与执行性。
重要地是，制定了的制度就要坚决执行。
（六）企业管理控制
管理者必须思路清晰，谋定而后动。
实现谋定而后动的唯一方法，是在企业里真正有效地建立起一个管理的控制系统和决策的支持系统。这个系统对于企业，尤其是企业的各级管理者来说是非常有价值的。
以上六项，称之为企业管理规范化的六大硬系统，在规范化的工作中，同时还要建立企业管理的五大软系统：有效沟通系统；有效授权系统；信息管理系统；问题的分析与决策系统；企业文化和团队建设系统。
规范化管理工作应坚持全员原则、简明原则和实用原则。
（一）、全员原则
规范化管理设计要来自于全员，也应用于全员。鼓励企业全员对系统进行检讨，对授权进行监控。系统的建立健全，从企业最末层的岗位开始，把全体员工投入到这项工作中去，从上到下，从下到上反复进行检讨和设计。
（二）简明原则
简明原则的内涵包括：
流程一定要看得懂；
流程一定要分得清；
流程一定要学得会；
流程一定要用的着；
流程一定要走得通。
（三）实用原则
一切从实际出发，实事求是，突出重点，有易到难，重在实用。避免闭门造车、华而不实。
管理规范化工作是企业管理升级的一项系统工程，是企业经营管理的一场大变革，也是企业应该常抓不懈的工作内容。
第一条为加快全镇经济发展步伐，规范征收或征用企业集体、国有土地的房屋拆迁，保障建设项目的顺利进行，保护拆迁当事人的合法权益，根据《中华人民共和国土地管理法》、《中华人民共和国规划法》、《中华人民共和国土地管理法实施条例》、《省土地管理条例》等法律法规，参照《市市区集体土地房屋拆迁管理实施办法》的有关规定，结合本镇实际，制定本办法。
第二条在镇域范围内，因城镇建设和发展需要征收或征用土地拆迁房屋及其他附着物，并需要对房屋所有权人（以下统称“被拆迁人”）进行补偿、安置的，适用本办法。
第三条镇拆迁安置管理中心受镇政府委托负责镇域范围内企业拆迁相关的补偿、安置的管理工作。
第四条被拆迁房屋由具有拆迁评估资质的评估机构进行估价。房屋拆迁的评估机构的确定在已公布的市房屋拆迁估价机构名录中选择。接受委托的拆迁评估机构应当与镇拆迁安置管理中心签订委托协议。评估机构对被拆迁房屋进行评估时，应当通知被拆迁人到场，被拆迁人应当予以配合。
第五条拆迁实施主体应当按照房屋拆迁补偿实施方案做好房屋拆迁补偿工作，在规定的拆迁期限内与被拆迁人订立拆迁补偿协议。被拆迁人应当服从镇建设和发展的需要，在规定的拆迁期限内完成搬迁。
第六条被拆迁房屋的合法依据，原则上以用地单位领取建设用地规划许可证（含定点图）前被拆迁人所持有的房屋权属证、土地权属证书或者取得的合法建房手续为准。
第七条被拆迁房屋的用途，以房屋权属证书载明的用途为准；房屋权属证书未载明用途的，以土地权属证书载明的用途为准；房屋权属证书、土地权属证书未载明用途或者载明的用途不一致的，以合法建房手续载明的用途为准。
第八条被拆迁房屋的合法建筑面积，以房屋权属证书载明的建筑面积为准；没有房屋权属证书的，以合法建房手续批准的建房面积为准；没有合法建房手续，但在本办法实施前已建造且被拆迁人建房时符合相关建房条件的，由被拆迁人在规定的时间内提出申请，经镇拆迁安置管理中心会同相关部门联合审查同意后核定其合法建筑面积。
不符合前款规定情况的，均不予认定为合法建筑面积。
第九条被拆迁房屋的建造年代，以确认合法建筑面积的权属证书或批准文件中载明或核定的年代为准。
第十条在房屋拆迁公告发出后，被拆迁人违反规定进行房屋及其他附着物新建、改建、扩建或者突击装饰装潢部分，不予补偿。
拆迁租赁房屋的，对房屋承租人不予补偿。
第十一条对被拆迁人实行货币补偿。
拆迁企业及其他非商业经营性的合法房屋价格按被拆迁房屋建筑的重置价结合成新率评估的价格进行补偿。被拆迁人的房屋装饰装潢及附着物的价格按重置价结合成新率评估的价格进行补偿。因历史原因造成的未经合法手续批准的房屋补偿标准，参照同类型房屋评估价格的70%进行补偿。
拆迁企业涉及土地为国有出让土地的，按土地使用权证登记的用途及出让剩余使用年限按当地本年度土地最低保护价折算进行补偿，但出让合同另有约定的按出让合同的约定条款执行；涉及的土地为国有划拨土地的，按土地使用权证登记的用途并按国有划拨土地进行评估补偿。涉及土地为集体土地性质的按集体土地标准对该集体土地所有权人进行补偿。涉及土地属非法占用的，不作补偿。
第十二条根据本镇实际，结合企业行业特点，拆迁企业房屋，拆迁人应当向被拆迁人支付房屋、土地、装饰装修及附着物补偿款、设备搬迁费、综合补助费、停产停业补助费。
第十三条拆迁人应当按相关规定向被拆迁人支付的补偿补助明细如下：
（一）房屋、土地、装饰装修及附着物补偿款。
根据专业评估机构的评估结果给予一次性补偿。
（二）设备搬迁费。
根据专业估价机构的估价结果给予一次性补偿。
（三）综合补助费年纳税额。
指实施拆迁前二年纳税额的平均值。
（四）停产停业补助费。
被拆迁人的停产停业补助费，按被拆迁房屋的补偿总额（不含土地补偿款、装饰装修补偿和其他补助费）的10%一次性补助。
被拆迁人的补偿补助费，若房屋所有权人与房屋使用权人不一致时，双方已有约定的，按原约定产权确定补偿对象；无约定的，补偿对象为房屋所有权人，对房屋使用权的补偿补助由房屋所有权人包干负责处理。
第十四条镇政府将按被拆迁企业是否符合市产业政策要求来确定是否安排土地，安排土地的被拆迁企业安置地点必须符合全镇的总体规划，被拆迁企业的用地规模将根据企业的行业特点按照市的投入产出比和投资强度要求适量供应。补偿补助费的发放，必须严格按规定执行。
第十五条违反上述规定发放的，造成严重影响和后果的将按法律法规追究直接负责主管人员和直接责任人的责任，构成犯罪的，上报司法机关依法追究刑事责任。
根据公司整体工作部署，为进一步夯实基础管理工作，促进企业管理规范运行，及时掌握工作进展情况，安排部署下一步工作，增强执行力和落实力，达到加强公司管理、促进企业发展、完成总体目标的目的，特制订精细化管理方案。
精细化管理工作是保证公司顺利完成“十二五发展规划”及各项重大决策、工作部署贯彻落实的重要管理环节；是公司改进机关工作作风、规范工作程序、提高工作效率，按时、按进度完成各项工作的重要举措。
精细化管理以“凝聚全体力量、推进观念创新、强化责任意识、锻造一流队伍”为宗旨，以推进三大支柱产业进程为出发点，注重流程设计，控制细节管理，落实管理责任，提高工作效率，改进管理方式，提高管理水平，从而实现公司制定的各项工作目标圆满完成。
精细化管理要做到“重细节、重质量、重过程、重落实、重效益、重成果”为前提的“六重”工作措施，专注地做好每一件工作，力争达到最佳。
精细化管理要树立“精心安排布置、精确研究决定、精细分解任务、精细划分责任、精心落实措施、精准考核效果”为抓手的“六精”理念，真正地规划每一项工作，在每一个细节上精益求精。
精细化管理要贯穿到日常工作的全过程，实现管理重心下移，要结合自身实际细致谋划，建立起科学合理的精细化管理长效机制，充分调动广大干部职工的责任心、主动性、积极性，以饱满的热情投入到自己的本职工作之中，确保精细化管理不折不扣地落实到位，实现管理、效益的进一步提升。
1、在公司精细化管理领导组的领导下，认真贯彻落实公司文件中的各项要求。
2、组织制订精细化管理实施方案。
3、负责对《公司精细化管理工作动态》的收集、存档。
4、负责对《公司精细化管理工作动态情况报告表》的收集、存档。
5、对机关各部室每月的月度自我考核评价表的收集、存档。
6、每月汇总、督导任务完成情况，并于每月末拿出书面材料给公司领导做出意见反馈。
7、每季度就各分管领导任务完成情况拿出书面材料，给精细化管理领导组做出汇报。
8、主动征求精细化管理领导组意见。
9、不定期召开精细化办公室全体会议，传达贯彻精细化领导组的指示精神，组织精细化办公室成员总结经验，不断完善精细化管理工作。
10、每月至少参加一次精细化管理会议。
11、对各部室精细化管理活动的实施效果进行监督、检查。
（一）公司班子成员、经理助理“公司精细化管理工作动态表”和“公司精细化管理工作动态情况报告表”使用流程：
1、每周末填写《公司精细化管理工作动态情况报告表》（表二），责任人就本周工作完成情况及下周工作安排进行详细填写，并要对本周应完未完、变动事项作出说明。于下周一调度例会前将“表二”交路万民经理，同时将《公司精细化管理工作动态》（表一）报经理审阅，之后，各责任人将表二复印交由精细化管理办公室留存备案。
2、表一中“本周工作安排”一栏由责任人填写，报经理审阅后落实；“每日工作动态”一栏由责任人填写后于次日早晨9点前汇总后交市公司督查室。
3、表一和表二在使用过程中如不够，可另附单行材料。
4、表二所报内容，将根据工作需要适时予以公布。
5、精细化管理办公室按月汇总、督导任务完成情况。
6、精细化管理办公室每月末拿出书面材料给公司领导做出意见反馈。
7、精细化管理办公室每季度就各分管领导任务完成情况拿出书面材料，给精细化管理领导组做出汇报。
（二）公司精细化管理手册使用流程：
1、年度工作目标与计划书，由部门负责人接到部门年度工作目标后一周内在直接上级指导下填写完成。
2、季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由部门负责人在本季初3日前填写，季末完成情况部分在本季末时填写。
3、月度工作计划与完成情况表，月初计划部分由部门负责人在本月初3日前填写，月末完成情况部分在本月末时填写。
4、年度、季度、月度工作计划的制定应与直接上级进行沟通，征求其建议和意见。
5、计划制订好后，递交直接上级审阅后双方签字确认。直接上级有指导下属制订计划的责任。
6、季度、月度工作计划的完成情况要经直接上级确认。
7、月度自我考核评价表用于部门自我提醒、总结评价，于次月3日前完成。
8、月度自我考核评价表直接上级确认后，于次月3日前送精细化管理办公室（如遇法定假日，报回时间向后顺延）。
9、周工作回顾小结，由部门负责人在周末时，通过自我回顾并根据月度、季度工作计划填写。
10、尾页是填表抽查记录，由精细化管理办公室不定期抽查填写。
11、精细化管理办公室不定期抽查各部门精细化管理手册的填写情况，凡填写不规范或不认真的，精细化管理办公室要在填写表记录表上登记。
1、精细化管理的具体要求是要将公司的总体战略精细化、规范化、常态化、具体化、定量化，落实各个部门、各个岗位、各个员工的具体责任，并及时地进行考核、反馈、不断改进。
2、精细化管理是确保公司工作扎实推进的重要措施，精细化管理办公室将严格按照20xx﹝370﹞号文件中的所提出的要求开展工作与考核。
3、各部室要成立由负责人挂帅的“精细化管理”机构和人员。要确定本部门精细化管理的重点；负责拟定本部门精细化管理的具体实施细则，并于9月9日前以书面材料报市公司领导组办公室。
4、各部室负责人要亲自组织领导本部室的精细化管理实施工作，拟定切实可行的实施细则，落实具体事宜。
5、本项工作在机关本部率先实行的基础上，要逐步在基层各单位推行，重点是各煤矿、各县（区、市）公司，将精细化管理延伸到企业管理的方方面面，不留盲区、不留死角。
为进一步提高管理水平，提升广大干部职工的整体素质和干事创业能力，以“管理提升年”为契机，经公司研究决定开展“消差”管理活动，特制定活动方案如下：
一、活动范围。
在全体职工中开展“消差”管理活动。
二、活动内容。
1、对照岗位要求找差距。
对照岗位职责和任职条件要求，看看自己是否明确自己的工作职责，还有哪些方面的职责没有履行好，哪些方面的要求没有达到，深入自我剖析，查找差距。
2、围绕差距找原因。
全面查找差距，分清主次，认真分析这些差距存在的主、客观原因，多从主观方面查找自身的差距根源。
3、找出原因抓整改。
正视差距的存在，找出原因制定详细的实施计划和具体整改措施，采取适合自己的方式方法以保证具体措施的落地。
4、消除差距促提升。
具体整改措施实施后要达到预期的效果，不断消除自身存在的差距，不断调整和改进行动方案的有效性，并保持周期性循环提高，不断提升自身的素质和能力，努力争创一流工作业绩。
三、活动步骤。
（一)宣传发动阶段(3月份）。
各部门要积极贯彻落实公司“消差”管理的要求，在部门内部加强对“消差”管理活动的宣传发动，使广大干部职工充分认识到开展该活动的重要性和必要性，增强职工参与的积极性和主动性。
（二)组织实施阶段(410月份）。
1、各部门对内部“消差”管理活动提出具体要求，各部门、各科室（泵站、水源地）负责人组织并指导直属人员对岗位职责和任职要求进行充分学习讨论，通过自己找、上级点、横向对比的方式查找差距。
2、根据“消差”管理活动内容，制定个人详细的实施计划和具体措施。各部门对计划的制定和整改措施的落实加强层级指导和监督，及时掌控活动的进展情况。4月底，填写完成《“消差”管理活动实施表》交由上级监督指导。
3、根据各活动阶段组织落实情况，上级负责人员及时协调、解决出现的问题，确保这项活动的顺利扎实开展。
（三)活动总结阶段(11月份）。
1、广大干部职工对照自己制定的具体实施计划和完成情况进行活动总结，查找不足总结经验。
2、各部门组织职工座谈交流会。（11月上旬）。
3、公司组织中层领导座谈交流会。（11月下旬）。
4、直接上级对照整改落实情况进行监督评价，肯定成绩指出不足，同时提出改进的方向和目标。
四、活动要求。
1、广大干部职工要高度重视，加强思想认识，提高觉悟程度，认真执行活动方案，按要求落实具体措施。
2、各部门加强组织领导，以真诚的态度沟通交流，以务实的作风指导工作，不搞形式主义，确保活动达到预期的效果。
3.11月底，中层领导活动实施表交由企业管理处存档，中层以下职工活动实施表交由所在部门存档。
4、企业管理处按照公司要求不定期召开工作会议，综合协调“消差”管理活动的具体工作。
如果是相同的指令，情况还算好，如果是意见相左，一次越级指挥，就在基层员工面前把中层扫荡得干干净净了。之所以管理架构要分层级，越是管理规范的大公司，层级越严密，就在于要形成政令统一的行政体系，发挥行政领导力。所以在层级管理当中，有一条原则是所有管理者必须要遵守的：可以越级投诉，不可以越级汇报；可以越级了解情况，不可以越级指挥。
在60年代，管理学中就提到了分权思想。每个公司的情况不一样，分权还是集中当然不可一概而论。但是权力过于集中的结果必然导致高层的忙死和中层的不负责任，闲死，郁闷死。也间接导致平级部门之间的官僚主义，一句“领导说了算”，不得罪人，也不愿意承担责任，实际上印证了中层管理的缺失，中层管理变成了摆设，变成了高层领导的应声虫。
这个很普遍，不多讲，对领导力的伤害是很大的。靠企业文化、目标管理、kpi等手段可以有用。
让中层无所适从，或者揣测上意，而不能专注于执行。
企业没有良好的工作氛围，让能者寒心，庸者瞎混，团队成团伙，各怀心事，相互拆台，就是不好好做事，严重影响战斗力。
职场人员应该都不陌生，应该说也不足以致命，只是会影响士气，影响效率，影响发展而已。中层的问题，中层自己解决不了，依本人愚见，三板斧基本可以解决上述中层的问题。
第一，确定职权、职责、利益对等的架构，实际上也是分权平衡体系，执行起来当然会复杂一点，但管理的基本规律是必须要遵守的。
第二，树立“重经营，轻管理”的指导思想。不同性质的部门，管理的重心也有所不同。管理的目的不是管理，而是经营的保障，当管理不能提高经营水平甚至对经营产生不利影响时，必须优先经营。
第三，创导以原则为中心的处事风格。第一板斧是框架，是大厦的支柱，支柱不能斜；第二板斧是操作系统，是dos还是windows，效率当然是大有区别的；第三板斧是企业文化的内核，是人治还是法治，决定了企业能走多远，能做多大多强。
山东乐成商业运营管理有限公司，20xx年3月5日成立于山东济南，注册资金伍佰万圆整，是商业地产策划、招商与运营管理顾问机构，是商业房地产行业的全程服务商，是为商业房地产行业专业市场领域提供技术服务的专业机构。
山东乐成商业运营管理有限公司，定位为现代服务业（即现代第三产业）商业运营管理商，专注于商业房地产的运营管理和技术研究，主要服务项目有：商场经营管理、商业顾问、商业招商、物业管理、商业市场调研、商场空间规划、市场营销策划、商业推广活动、市场装饰装修服务；广告设计、制作、发布。
公司的愿景是成为中国最专业最具前瞻性的商业地产运营管理商，为客户提供优质、创新的专业服务，目前正在运营管理的项目是山东东明乐成建材家居广场。
山东乐成商业运营管理有限公司正在运营的项目——山东乐成建材家居广场，东明唯一一家”一站式”购物建材家居商场，位于东明东部新城曙光路和黄河大道交叉口，总面积四万余平方米，预计20xx年9月开业，现已进入开业筹备阶段。
企业使命：服务客户，服务社会，为员工打造一个成长的平台
企业愿景：成为中国最专业最具前瞻性的商业地产运营管理商
企业价值观：服务、诚信、务实、创新、责任
目前国内商业房地产运营管理服务行业还处于发展初期，数量不多，规模不大，专业性不强。现有的很多商业地产项目的运营管理大多是房地产公司与策划团队、招商团队、物业团队等合作，或者暂时性的成立运营管理公司以自营，并不承接自有项目以外的业务。这种运营管理模式不仅投入大、耗费精力大，且效果不佳，不利于专业化、制度化管理，也不利于保持项目的持续竞争力。所以说业内迫切需要专业的商业房地产行业的全程服务商，迫切需要为商业房地产行业专业市场领域提供技术服务的专业机构。
系统优势：公司具备完善的运作系统，有独立的前期策划团队、招商团队、中期执行团队和后期运营管理团队。
操盘优势：公司在运作上实行项目现场设置执行项目组、公司总部设置总参的双操盘模式；合理把控节点、避免项目出现失误。
团队优势：公司本科专业人才比例占有60%左右，人员多为经历过众多项目的专业精英人士，实操经验丰富。
专业优势：公司成立的商业地产沙龙，会员多为国内知名商业地产界的权威人士，商业地产沙龙与国内多家业内专业联盟共同研究行业发展趋势，时刻处在行业前沿，专业知识丰富。
合作商家优势：公司在运作项目过程中与众多的开发商及品牌商家达成长期的合作伙伴关系，品牌资源丰富。
目前公司运作项目，根据实际情况项目现场设置执行项目组，总部设置总参，进行全程监控。
要设计出合理科学的薪酬体系跟薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析跟人员分析的基础上，明确部门职能跟职位关系，人力资源部跟各部门主管合作编写职位说明书。
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求跟工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂跟科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重跟分数。在国际上，比较流行的如hay模式跟crg模式，是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义跟相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、william mercer、watson wyatt、hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样跟职位定义还不够完善。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向跟招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位跟不同级别的职位薪酬数据、奖金跟福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸跟网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点跟行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，对薪酬定位跟工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力跟支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌跟综合实力，是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资可能找到最好的人才。往往是这些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
发展，依据省公司《关于全面推行网格化管理的指导意见》，结合分公司人力资源状况和网络特点，制定本方案
一、指导思想。
通过网格化，构建起全域覆盖、全员参与、特色鲜明、务实高效的管理和服务模式，实现营销关口前移，服务无缝覆盖，进而推进服务水平的大提升和各项业务的大发展。
二、基本原则。
按照“精简行政后勤岗位，优化工程运维岗位，强化营销和客服岗位”的原则，改变目前后勤岗位人员偏多，一线市场岗位偏少，员工岗位配置不够合理的现状。
三、工作目标。
本着“全面覆盖、分级管理、层层负责、网格到底、责任到人”的原则，将服务区域划分为若干个网格服务单元，在每个网格单元内配置安装、维护和营销人员，即营装维一体。通过网格化的手段，对客户和市场实现扁平化、精细化、高效化、全覆盖、全过程、全天候的科学管理，有效提升公司的网络维护能力、服务营销能力和公司品牌形象，全面提高竞争实力。
四、网格划分。
网格划分坚持分界明确、便于管理的原则，实行“二级网格化管理”模式。即划分为一级网格和二级网格。
一级网格的划分。一级网格为基础网格，是网格化管理服务的责任主体。在城网，以小区为单位，兼顾用户数量确定一级网格数量。城区覆盖户数75000户，其中，正常缴费户数46796户，报停和欠费用户14567户。一级网格数量暂定为20个，每3750户左右为一个网格，每格由2人共同负责。
二级网格的构成。在城网，以行政区域为单位，设置三个二级网格;在农网，以三个乡镇服务站为单位，设置为三个二级网格。市区每个二级网格由约7个左右一级网格构成。岭东服务站，辖__个一级网格，岭西服务站，辖__个一级网格，铁北服务站，辖__个一级网格。二级网格主要负责所辖一级网格之间的日常管理、统筹指导、综合协调、督导考评等工作。
五、工作职责。
(一)网络维护。
1、负责及时处理光站以下到用户终端的各种故障，确保网络传输畅通、安全，信号符合指标。(城区光站1086台。)。
2、负责网格内线路隐患的.排查处置工作，发现危及线路安全或其他设施、人身、财产安全的，应努力设法排除并及时上报。
3、负责网格内直播卫星用户的稽查管理，盗取信号等违法行为的监管工作。
(二)客户服务。
1、网格工作人员要负责按照工单内容，遵守《吉视传媒客户服务规范》，按照时限要求完成网格内客户的安装、调试、维修、故障处理等工作。
2、负责网格区域内客户的定期回访工作，及时了解客户需求，负责用户的报修、投诉的接待、受理、跟踪、回访，并进行相应的记录及时反馈。
3、负责网格内信息(网格信息、小区信息、楼宇信息、客户信息)收集整理工作。
4、负责网格内信息的分析、研究、反馈工作。包括潜在的客户存量、客户业务需求、小区消费水平、客户离网率、欠费数据等。
5、负责与网格内实施客户维系活动，提高客户忠诚度，巩固已有客户及业务。
6、负责网格内用户的业务咨询和受理工作。
在现代社会的发展中，社会经济取得了前所未有的发展。企业作为社会经济发展的重要载体，对整个社会经济体的发展具有重要的维护和促进作用。尤其是在当下市场经济全球化进程不断加快的情况下，现代企业为了适应市场发展的趋势，就需要在企业的管理中重视经济的管理。只有良好的经济管理才能为企业的发展起到促进作用。然而在当前的社会发展中，企业的经济管理还存在很多的不足继续解决，基于此，基于此本文主要通过对于企业经济管理存在的问题进行探究，提出一些有解决的措施。
现代企业；经济管理；问题；解决方案
（一）管理制度不够健全
众所周知，完善的管理制度可以提升管理的效率和水平，促进管理具体行为的落实。然而当前的企业经济管理制度与企业自身的发展情况存在不符的情况。首先，很多企业都具有经济管理的理念与制度，但是在具体的管理过程中无法落实，不仅无法实现管理的目的，还会对企业的发展造成桎梏。另外，很多企业的管理取法适应企业的发展情况，企业的发展速度过快，而管理的水平尚且无法跟随企业的发展。
（二）经济管理理念落后
现代化的经济的发展促进了经济市场的不断发展与完善，因此，市场的竞争越发激烈，对现代企业也提出了更高的要求，但是在当前的市场中，许多企业由于落后的经济管理理念影响只注重自身获取的经济利益，对行业和市场的健康发展并不重视，从而造成市场中各企业间的不良竞争，也阻碍了企业的健康发展。
（三）组织结构落后
对现代的企业经济管理而言，管理的组织结构也是影响管理水平的重要因素，目前的管理中，存在组织结构不合理的问题。这种组织结构的建立无法对现有的市场发展情况和企业的新装进行综合性的分析，只是在企业中盲目地建立组织结构，导致管理的形式主义严重，无法想成对管理的有效帮助，使得企业的发展中缺少活力。
（四）企业管理人员的水平有待于提高
（一）管理理念的创新
对企业而言，先进的管理理念可以有效地指导管理工作的落实，达到事半功倍的效果。而就当前来说，只有先进的，具有科学发展观的管理理念才能对企业的经济管理起到指导的作用。另外，以人为本是现代企业发展过程中不可忽视的重要管理因素，树立牢固的人本理念可以提高员工的工作积极性，使之主动地融入到经济管理工作中来。要树立尊重员工的意识，企业需要维护员工的合法权益，做到对员工的理解和对企业消费者诉求的理解，从而提高服务意识与水平，建立以管理和服务质量为先的工作理念，强化质量与服务质量。
（二）健全现代企业管理制度
良好的管理制度可以为企业的经济管理工作提供完善的支持与保障，有哪次，企业需要以自身的实际发展情况和经济管理的现状为依据制定完善的经济管理制度，来规范管理中的具体行为，为管理的落实奠定基础。另外，经济管理可以约束企业的具体经济行为，并且可以使企业在管理的过程中不断根据企业自身情况的变化来改变管理的具体措施。在这个过程中，在管理制度的建立之后，就需要将具体的管理责任具体落实到个人，树立管理人员的责任意识，在管理的过程中还可以通过监督制度的落实来严格地监控企业的经济行为以及管理人员的具体行为，从而避免企业内部的矛盾与问题，为企业经济管理效果的落实奠定基础。
（三）创新企业的经济管理体系
在企业的经济管理过程中，选择的管理模式是对管理效果具有重要影响的因素。因此为了提高管理的效果，有效规范企业的具体经济行为，提高企业的市场竞争力可以从管理的模式也即体系方面进行优化。首先。可以通过对企业内部的经济管理体系的评价出发，从企业经济管理中的人力资源管理、经济管理的体系以及企业的内部控制方面的不足进行分析，从这些不足的方面出发，不断优化管理的系统，通过现代化的设备和技术对企业进行全方位的管理水平与效率。
（四）建立新型企业经济管理方式
首先需要从宏观方面掌控企业的经济发展方向，合理地制定企业的发展规划与计划，在这个过程中要注意强化企业发展规划的时效性和可行性，充分利用现代化的信息技术对市场中的信息进行收集。另外最重要的就是要加强企业内部的发展深度，不断进行技术方面的创新，与国际市场向结合，进行符合时代发展的技术创新，为企业的经济管理提供提供条件。
（五）加强专业人才的培养
对企业而言，工作人员的专业技能和综合素养会影响企业的的发展。经济管理工作也不例外，因此要加强对相关工作人员的培训，从专业技能方面来培训，引进先进的管理理论与知识，另外要强化他们的责任意识，还要强化对专业人才的引进，企业应当采取有效的激励措施来激励经济管理人员，不断激发他们的工作责任心和主动性，从而更好地开展经济管理工。总而言之，在市场环境下，企业的发展与其自身的经济管理工作有着直接的关联，随着社会的进步与发展，企业经济活动也在不断扩大，而企业要想稳定的发展下去，就必须强化经济管理工作，要健全相关管理制度，要转变经济管理理念，要重视人才的培养，从而更好地开展经济管理工作，为企业带来好的经济效益。
[1]梁钟元.现代企业经济管理存在的问题和解决方法[j].企业研究，20xx，22:56.
[3]王国宇.浅谈现代企业经济管理存在的问题和解决方法[j].财经界(学术版)，20xx，24:50.
[4]黄梅仙.现代企业经济管理存在的问题和解决方法探讨[j].时代金融，20xx，14:185.
按着工作性质划分岗位责任，确定岗位目标：销售目标、生产目标、工程目标、技术目标、质量目标、人力资源目标、行政目标。
二、建设一只“有激情、懂技术、精服务”的营销团队
成立销售公司，根据渠道销售和终端销售的特点，划分为：大沈阳（沈阳、抚顺、铁岭）——终端营销，辽南区域、辽宁其他区域、吉林区域、黑龙江区域、内蒙区域——渠道销售网络。
三、实施“长效差别激励”制度
一线生产工人：基础工资1800元+满勤奖200元+绩效***元；
生产管理人员：基本工资+产量奖（质量控制）+目标奖
技术人员：基本工资+新产品开发奖+目标奖
质量人员：基本工资+质量目标奖
行政人员：基本工资+工作目标奖
勤杂人员：基本工资+满勤奖
四、强化“第一责任人安全监控”制度
五、对产品质量实施“一责、一控、一检”的方法
“一责、一控、一检”——下道工序为上道工序负责制，严格执行过程监控，落实产品入库前终检。
六、车间实施“准军事化”管理
七、加强技术攻关和新产品研发
八、建立“例会管理”体系
建立日常事务处理“日例会”（15分钟——30分钟）、每周生产调度会、每月经济活动分析会、每月产品质量分析会、经理办公会、车间工人晨会（5分钟-10分钟）。
九、实行定额领料，加强车间成本核算
十、建立考评体系和培训机制
人力资源部门做好日常考评和考核，通过不同形式的培训提高工人的技能。 十一、建立计划管理系统，实现“事前计划、事中管控、事后审计” 十二、安装工程实行“三三项目管控法”
三三项目管控：“工期、质量、安全”，确保工期三因素——人员、材料、资金，确保质量三因素——产品质量、安装质量、管理质量，确保安全三因素——人员安全、材料安全、运输安全。
十三、推行“三心工作法”
“用心经营、用心管理、用心工作”，认真做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。
十四、创建“一严二强三高”的管理模式
创建“严格的纪律，强力的执行力和落实力，高效率、高业绩、高回报”的企业管理模式。
十五、建设一支具有“团结精神、合作态度、真诚内心”的创业管理团队 团结才能生存、团结才能共赢、团结才能发展。
十六、企业应该“强化执行，监管落实”
执行和落实是现代企业管理的关键，科学的管理手段、优秀的营销方案、最佳的生产计划、完善的工作流程，执行的不彻底，落实的不坚决，都是一纸空文，经营管理者最主要的任务就是——执行和落实。
好的开始是成功的一半,好的离职则始于好的结束。一个好的离职,是一个双方均心存感激、相互肯定、坦诚面对的离职。
首先接到下属的辞呈时,立刻放下手中工作,处理这件事,以表示对该员工的重视。一般应由该员工的直接领导或人力资源经理与其面谈,主要内容包括:肯定该员工的业绩,了解离职原因,根据他的实际情况给出一些对他未来职业发展的建议,同时征求他对企业的一些看法。当然还有保留完整联系信息:个人电话,个人邮箱,msn,qq等。
建立数据库:更新员工就职信息和联系方式,便于分组发送邮件等。这是保持员工联系的基础。
在社交网络上建立企业群:为所有曾在一个企业工作过的员工提供一个可以交流互动的平台。例如,linkedin这种职业网站,也可以是微博等较轻松平台。这样一来,在不同时期工作的员工之间也有了交流的机会,使毕业生们源源不断地受惠于旧主,更便于雇主发布统一信息。
规范的操作流程会提高执行效率,设立“旧员工关系专员”来具体执行离职记录整理,员工跟踪和信息更新是十分有必要的。同时,对于返聘人员,企业可单独设立一套行政操作流程。
普通员工离职,再招聘的成本约占该岗位年薪的三分之一,而核心员工离职则会造成其年薪1.5倍的损失。企业绝不是鼓励员工离职,而是希望将损失降低到最小。通过对离职者的管理,让在职者和整个组织发展得更好。员工离开旧雇主选择新雇主的原因主要包括:人性化管理、品牌形象、企业规模、薪酬福利、晋升机会和培训机会。所以针对离职情况, 在这几方面进行改进,建立一个开放、坦诚的氛围以及规范的工作制度将大大提高返聘率,增加离职员工继续从不同方面发挥效力的机会,形成良性循环。
固定资产包括：购建的房产、机械设备、办公设备、车辆、及公司购回的其它耐用设备等。加强固定资产管理，__试图从机电（办公）设备类资产方面着手，对固定资产管理方面进行一些探讨。
（1）“固定资产”隶属总分类账科目。包括范围很广，各类资产的的使用周期、购建成本、维护保养、折旧比例、清理残值不尽相同。建立“固定资产明细分类账”进行核算，反映固定资产的各类别比例、存在状态、账面价值及清理残值。
（2）根据管理需要。总账“固定资产”科目下面按资产类别设立二级科目。如：“固定资产——机电设备”、“固定资产——办公设备”等等。
（3）对固定资产进行定期或不定期盘点。检查固定资产账簿记录是否准确、设备是否完好，及时修护清理、调整账簿记录。保证账实相符。
设备类资产的日常管理工作具体包括：
（1）设备的维护保养和跟进。建立设备资产维护保养档案。负责收集、整理和更新机械设备“使用说明书”、“维修保养合同”、日常维修记录等资料和文件。
（2）编制管理表格，培训员工。对有关人员进行必要的设备管理方面的培训。使机械设备日常管理维护工作能够落实到每个部门和员工。
（3）设备升级改造、（大型设备）采购与安装、竣工（投产）验收。
（4）固定资产台账管理，设备的请购审批、报废清理流程。填写和审核、确认资产报损单（报废单）。
（5）登记和保管固定资产明细账。编制资产报表。反映各会计时期各类资产明细项目的增减、折旧、清理、收回残料价值等信息。
（6）对固定资产设备进行分类、编号。填制资产设备管理卡。建立、健全管理固定资产台账。
（7）编写《机械设备安全操作规程》及相关的设备安全管理制度。分类、整理各种机械设备的.保养、维护、安全操作的方面资料文件。
固定资产涉及广泛：设备类资产有单台机械设备，也有多台（套）设备系统总成。数量多，工作比较繁琐。在管理上要将各项日常具体工作按公司总体要求，()合理分解到各部门乃至具体使用人。
（1）一般情况下，各部门负责人是本部门设备资产（日常管理、维护保养）的第一责任人。
（2）部门大、设备较多，负责人在本部门内部指定具体责任人。或者对于某些主要的机器设备确定具体责任人。
（3）一般情况下，设备使用者即设备具体责任人。大型设备要求由专业机修人员直接负责日常管理。
固定资产要编写台账。采用挂卡（台账副本），以记录和反映资产的基本信息，台账与挂卡一般应包括以下几个方面的内容和信息：
（1）基本信息：
1.资产设备的编号、存放地点、分属类别。
2.资产设备的标准名称（全称）、单位、型号规格、产地和供应商、________（公司购建或融资租入）、使用日期。
（2）状态信息：
包括正在使用、正在维修、闲置、清理报废或待处理等。
（3）使用信息：
（3.1）、资产设备使用时间、设备维修（大修）次数、维修保养日期、主要检修项目、维修人姓名等（主要指外请的维修人员）。
（3.2）、资产设备的具体责任人姓名、责任人变更日期、责任起止日期。
（4）财务信息：
即登记和管理固定资产明细账。大多数企业固定资产设备管理人员并不是专业财务人员。因此需要进行必要财务知识培训。
（4.1）设备类资产的部份财务信息可以记录、反映于台账。但台账不属于财务档案。
（4.2）登记“固定资产明细分类账簿”，反映内容除基本信息外，还可以包括：资产设备购置时间、设备使用年限、购建金额、累计折旧、当前净值、以及报损、变更存在状态、清理、转移出售的时间、价值。
（4.3）固定资产明细分类账由固定资产主管人员或机械设备主管人员，在财务部门的指导下完成。并对财务部门负责。
（5）设备管理卡或称看板（台账资料的副本）：
（5.1）对于设备类资产现场管理，除建立台账外，还需要将台账记录的基本信息、使用信息等以挂卡的形式，贴、挂于每台（套）设备之上。并对有关内容及时更新。如资产设备转移、责任人变更。使现场管理一目了然。
（5.2）资产设备转移、清理出售、变更名称或更换挂卡时，原挂卡回收存档备查。
（5.3）保证台账资料、设备管理卡、固定资产明细账上所记录的设备名称、内容、单位准确、一致。
1.财务或物资部是固定资产的主管部门。设备管理包括账数记录、维护保养二个方面。公司应有人负责这二个方面工作。（或成立设备科）。根据公司资产规模统筹管理。
2.管理层级；上级部门对下级部门的资产进行管理，下级部门不可以查询上级或同级部门的固定资产状况。
3.各部门负责人对设备的数量、交接、转移工作直负责。机修部负责对机电设备的保养维修、跟进等工作对负责。办公室负责人对办公设备的维护保养、跟进负责。
一般情况由设备管理人员记录和管理固定资产明细账。机修部门具体管理设备台账。
（资产设备多、规模较大时，各部门均管理自己部门的明细账簿。总分类账户固定资产科目按要求设立多个二级科目。）。
4.设备的购置安装、维护保养、责任人交接、存放地点改变、重新安装、清理转让、报损报废等工作。需填写相应的记录或表格，交设备管理负责人备案。（一般指大型设备）。
5.机修部门由设备管理人员直接负责。维修业务受技术部门的指导。机修部门具体负责机械设备维护保养、台账资料的建立和管理。
6.大型的机电设备的日常保养工作，由机修部门确定专人直接负责。对日常维护、大修等做好记录。
7.固定资产管理架构示意图：
办公室办公设备管理维护人员办公设备、房产。
财务部设备科机电部机电维修人员大型设备。
车间车间机械设管理维护人员车间机械设备。
按：各部门负责管理的“明细账簿”及账户的设置和记录的方法；须在财务的指导下确定。
第一条 为依法履行出资人职责，建立完善以管资本为主的国有资产监管体制，推动中央企业规范投资管理，优化国有资本布局和结构，更好地落实国有资本保值增值责任，根据《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国企业国有资产法》《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔20xx〕22号）和《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》（国发〔20xx〕63号）等法律法规和文件，制定本办法。
第二条 本办法所称中央企业是指国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）代表国务院履行出资人职责的国家出资企业。本办法所称投资是指中央企业在境内从事的固定资产投资与股权投资。本办法所称重大投资项目是指中央企业按照本企业章程及投资管理制度规定，由董事会研究决定的投资项目。本办法所称主业是指由中央企业发展战略和规划确定并经国资委确认公布的企业主要经营业务；非主业是指主业以外的其他经营业务。
第三条 国资委以国家发展战略和中央企业五年发展规划纲要为引领，以把握投资方向、优化资本布局、严格决策程序、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全为重点，依法建立信息对称、权责对等、运行规范、风险控制有力的投资监督管理体系，推动中央企业强化投资行为的全程全面监管。
第四条 国资委指导中央企业建立健全投资管理制度，督促中央企业依据其发展战略和规划编报年度投资计划，对中央企业年度投资计划实行备案管理，制定中央企业投资项目负面清单，对中央企业投资项目进行分类监管，监督检查中央企业投资管理制度的执行情况、重大投资项目的决策和实施情况，组织开展对重大投资项目后评价，对违规投资造成国有资产损失以及其他严重不良后果的进行责任追究。
第五条 中央企业投资应当服务国家发展战略，体现出资人投资意愿，符合企业发展规划，坚持聚焦主业，大力培育和发展战略性新兴产业，严格控制非主业投资，遵循价值创造理念，严格遵守投资决策程序，提高投资回报水平，防止国有资产流失。
第六条 中央企业是投资项目的决策主体、执行主体和责任主体，应当建立投资管理体系，健全投资管理制度，优化投资管理信息系统，科学编制投资计划，制定投资项目负面清单，切实加强项目管理，提高投资风险防控能力，履行投资信息报送义务和配合监督检查义务。
第七条 中央企业应当根据本办法规定，结合本企业实际，建立健全投资管理制度。企业投资管理制度应包括以下主要内容：
（一）投资应遵循的基本原则；
（二）投资管理流程、管理部门及相关职责；
（三）投资决策程序、决策机构及其职责；
（四）投资项目负面清单制度；
（五）投资信息化管理制度；
（六）投资风险管控制度；
（七）投资项目完成、中止、终止或退出制度；
（八）投资项目后评价制度；
（九）违规投资责任追究制度；
（十）对所属企业投资活动的授权、监督与管理制度。
企业投资管理制度应当经董事会审议通过后报送国资委。
第八条 国资委和中央企业应当建立并优化投资管理信息系统。国资委建立中央企业投资管理信息系统，对中央企业年度投资计划、季度及年度投资完成情况、重大投资项目实施情况等投资信息进行监测、分析和管理。中央企业建立完善本企业投资管理信息系统，加强投资基础信息管理，提升投资管理的信息化水平，通过信息系统对企业年度投资计划执行、投资项目实施等情况进行全面全程的动态监控和管理。中央企业按本办法规定向国资委报送的有关纸质文件和材料，应当同时通过中央企业投资管理信息系统报送电子版信息。
第九条 国资委根据国家有关规定和监管要求，建立发布中央企业投资项目负面清单，设定禁止类和特别监管类投资项目，实行分类监管。列入负面清单禁止类的投资项目，中央企业一律不得投资；列入负面清单特别监管类的投资项目，中央企业应报国资委履行出资人审核把关程序；负面清单之外的投资项目，由中央企业按照企业发展战略和规划自主决策。中央企业投资项目负面清单的内容保持相对稳定，并适时动态调整。
中央企业应当在国资委发布的中央企业投资项目负面清单基础上，结合企业实际，制定本企业更为严格、具体的投资项目负面清单。
第十条 国资委建立完善投资监管联动机制，发挥战略规划、法律合规、财务监督、产权管理、考核分配、资本运营、干部管理、外派监事会监督、纪检监察、审计巡视等相关监管职能合力，实现对中央企业投资活动过程监管全覆盖，及时发现投资风险，减少投资损失。
第十一条 中央企业应当按照企业发展战略和规划编制年度投资计划，并与企业年度财务预算相衔接，年度投资规模应与合理的资产负债水平相适应。企业的投资活动应当纳入年度投资计划，未纳入年度投资计划的投资项目原则上不得投资，确需追加投资项目的应调整年度投资计划。
第十二条 中央企业应当于每年3月10日前将经董事会审议通过的年度投资计划报送国资委。年度投资计划主要包括以下内容：
（一）投资主要方向和目的；
（二）投资规模及资产负债率水平；
（三）投资结构分析；
（四）投资资金来源；
（五）重大投资项目情况。
第十三条 国资委依据中央企业投资项目负面清单、企业发展战略和规划，从中央企业投资方向、投资规模、投资结构和投资能力等方面，对中央企业年度投资计划进行备案管理。对存在问题的企业年度投资计划，国资委在收到年度投资计划报告（含调整计划）后的20个工作日内，向有关企业反馈书面意见。企业应根据国资委意见对年度投资计划作出修改。
进入国资委债务风险管控“特别监管企业”名单的中央企业，其年度投资计划需经国资委审批后方可实施。
第十四条 列入中央企业投资项目负面清单特别监管类的投资项目，中央企业应在履行完企业内部决策程序后、实施前向国资委报送以下材料：
（一）开展项目投资的报告；
（二）企业有关决策文件；
（三）投资项目可研报告（尽职调查）等相关文件；
（四）投资项目风险防控报告;
（五）其他必要的材料。
国资委依据相关法律、法规和国有资产监管规定，从投资项目实施的必要性、对企业经营发展的影响程度、企业投资风险承受能力等方面履行出资人审核把关程序，并对有异议的项目在收到相关材料后20个工作日内向企业反馈书面意见。国资委认为有必要时，可委托第三方咨询机构对投资项目进行论证。
第十五条 中央企业应当根据企业发展战略和规划，按照国资委确认的各企业主业、非主业投资比例及新兴产业投资方向，选择、确定投资项目,做好项目融资、投资、管理、退出全过程的研究论证。对于新投资项目，应当深入进行技术、市场、财务和法律等方面的可行性研究与论证，其中股权投资项目应开展必要的尽职调查，并按要求履行资产评估或估值程序。
第十六条 中央企业应当明确投资决策机制，对投资决策实行统一管理，向下授权投资决策的企业管理层级原则上不超过两级。各级投资决策机构对投资项目做出决策，应当形成决策文件，所有参与决策的人员均应在决策文件上签字背书，所发表意见应记录存档。
第十七条 国资委对中央企业实施中的重大投资项目进行随机监督检查，重点检查企业重大投资项目决策、执行和效果等情况，对发现的问题向企业进行提示。
第十八条 中央企业应当定期对实施、运营中的投资项目进行跟踪分析，针对外部环境和项目本身情况变化，及时进行再决策。如出现影响投资目的实现的重大不利变化时，应当研究启动中止、终止或退出机制。中央企业因重大投资项目再决策涉及年度投资计划调整的，应当将调整后的年度投资计划报送国资委。
第十九条 中央企业应当按照国资委要求，分别于每年一、二、三季度终了次月10日前将季度投资完成情况通过中央企业投资管理信息系统报送国资委。季度投资完成情况主要包括固定资产投资、股权投资、重大投资项目完成情况，以及需要报告的其他事项等内容。部分重点行业的中央企业应按要求报送季度投资分析情况。
第二十条 中央企业在年度投资完成后，应当编制年度投资完成情况报告，并于下一年1月31日前报送国资委。年度投资完成情况报告包括但不限于以下内容：
（一）年度投资完成总体情况；
（二）年度投资效果分析；
（三）重大投资项目进展情况；
（四）年度投资后评价工作开展情况；
（五）年度投资存在的主要问题及建议。
第二十一条 中央企业应当每年选择部分已完成的重大投资项目开展后评价，形成后评价专项报告。通过项目后评价，完善企业投资决策机制，提高项目成功率和投资收益，总结投资经验，为后续投资活动提供参考，提高投资管理水平。国资委对中央企业投资项目后评价工作进行监督和指导,选择部分重大投资项目开展后评价，并向企业通报后评价结果，对项目开展的有益经验进行推广。
第二十二条 中央企业应当开展重大投资项目专项审计，审计的重点包括重大投资项目决策、投资方向、资金使用、投资收益、投资风险管理等方面。
第二十三条 中央企业应当建立投资全过程风险管理体系，将投资风险管理作为企业实施全面风险管理、加强廉洁风险防控的重要内容。强化投资前期风险评估和风控方案制订，做好项目实施过程中的风险监控、预警和处置，防范投资后项目运营、整合风险，做好项目退出的时点与方式安排。
第二十四条 国资委指导督促中央企业加强投资风险管理，委托第三方咨询机构对中央企业投资风险管理体系进行评价，及时将评价结果反馈中央企业。相关中央企业应按照评价结果对存在的问题及时进行整改，健全完善企业投资风险管理体系，提高企业抗风险能力。
第二十五条 中央企业商业性重大投资项目应当积极引入社会各类投资机构参与。中央企业股权类重大投资项目在投资决策前应当由独立第三方有资质咨询机构出具投资项目风险评估报告。纳入国资委债务风险管控的中央企业不得因投资推高企业的负债率水平。
第二十六条 中央企业违反本办法规定，未履行或未正确履行投资管理职责造成国有资产损失以及其他严重不良后果的，依照《中华人民共和国企业国有资产法》《国务院办公厅关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》（国办发〔20xx〕63号）等有关规定，由有关部门追究中央企业经营管理人员的责任。对瞒报、谎报、不及时报送投资信息的中央企业，国资委予以通报批评。
第二十七条 国资委相关工作人员违反本办法规定造成不良影响的，由国资委责令其改正；造成国有资产损失的，由有关部门按照干部管理权限给予处分；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。
第二十八条 本办法由国资委负责解释。
第二十九条 本办法自公布之日起施行。国资委于20xx年公布的《中央企业投资监督管理暂行办法》（国资委令第16号）同时废止。
(五)企业内部控制制度不完善，缺乏社会审计监督
(一)明晰股权，明确责任：决定家族企业兴衰的杠杆
1. 股权集中的方法
2. 分散化股权安排。
(二)积极开拓融资渠道，提高家族企业的资信度
(三)规范投资程序，建立项目评估体系，提高资产回报率
(四)建立现代企业制度，加强企业的财务控制
1. 建立规范的会计核算体系，遵守相关法律。
2. 加强对存货和应收账款的管理，降低企业风险。
3. 进行合理避税，树立企业形象
(五)建立科学的内部控制制度，加强企业的财务监督
1.是要设置企业的会计、出纳、保管机构，明确各自职责，形成有效的内部牵 制，做到“统而不死，分而不乱”
2.是要加强内部稽查工作
3.是要加强对民营企业财会工作的检查监督及审计工作。
4.严格区分家务事与公司事务，建立以契约关系为主要管理方式的企业管理制度，增加财务管理的透明度。
5.投资要面向市场，正确进行投资决策，努力降低投资风险：应以对内投资方式为主;分散资金投向，降低投资风险;扩大投资范围，力争实现全球化。
6.家族式企业要苦练内功，强化资金管理，加强财务控制;这就要求提高认识，强化资金管理;努力提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果;加强财产控制;加强对存货和应收账款的管理;保持财务资料完整。
7.加强财会队伍建设，全面提升企业财务人员素质